Наверное, не существует ни одного предприятия или офиса, в
котором некоторые сотрудники были бы полностью удовлетворены
своей заработной платой и не желали бы ее увеличить. Вполне
допустимо, что такие притязания достаточно оправданы, так как
сотрудники работали над собой, повышая свой профессиональный
уровень, проявляли разумную инициативу и были достаточно
коммуникабельны с коллегами по работе.
Руководитель организации склонен повысить заработную плату
исполнительным и ответственным сотрудникам, не требующим к себе
дополнительного внимания руководства. Так, например, симпатичная
и в принципе исполнительная секретарша, не может рассчитывать на
прибавку к своему жалованью, поскольку любит болтать по телефону
в служебное время. В ровно таком же положению будет опытный, но
лукавый бухгалтер. Такие сотрудники вряд ли могут рассчитывать
на повышение заработной платы или продвижение по службе.
Руководитель не испытывает к ним доверие и, следовательно,
желание повысить им жалование вряд ли входит в его намерение.
Однако существуют некоторые ограничения и для руководства
организации. Руководитель организации ни при каких
обстоятельствах не должен при принятии того или иного решения
принимать в расчет свое личное отношение к сотруднику. Такой
подход к решению вопросов только подорвет его авторитет и
создаст нездоровую атмосферу внутри коллектива. Для
предотвращения подобных ситуаций многие российские организации
используют различные методы оценки своих сотрудников, которые
должны оценить значимость каждого сотрудника для компании и
соответствующим образом поощрить его для улучшения его служебной
деятельности.
Отметим, что идеальной системы нет, и не может быть, и у каждой
системы оценки имеются свои как достоинства, так и недостатки,
но главная причина неэффективности систем оценок – это
субъективный фактор руководителей, которые эти системы
используют.
Методы позволяющие избежать субъективной оценки
Разработаны специальные методы, с помощью которых вполне
достижима объективная оценка персонала компании.
1. Необходимость контроля служебной деятельности персонала
руководство должно разделить между несколькими сотрудниками
организации.
2. Проведение оценки служебной деятельности персонала
организации поручить кадровой службе расположенной вне
организации (практика очень распространенная на Западе).
Отметим, что способ весьма эффективный и действенный.
Однако и в этом случае не без проблем. Проблема заключается в
том, что люди, отобранные для этой деятельности должны
профессионально владеть следующим:
• Владеть в совершенстве методами опроса сотрудников
• Обладать развитой наблюдательностью и проницательностью
• Иметь полную информацию о взаимоотношениях в коллективе
• Обладать стремлением к развитию у себя качеств руководителя
• Обладать способностью разрешения возникших проблем
• Обладать способностью самому разработать или творчески
применить стандартную систему оценки
• Обладать способностью к точным и четким формулировкам при
описании характера и служебной деятельности сотрудника
Основным моментом в подготовительной работе является выработка
руководством организации оценочных критериев действительно
имеющих принципиальное значение для оценки сотрудников,
поскольку в противном случае из-за неадекватного отношения
сотрудников к ним, оценки могут оказать негативное влияние на
жизнедеятельность компании.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Методы оценки персонала можно разделить на три большие группы:
• Качественные методы, которые носят описательный характер и
определяют служебные качества без каких-либо количественных
оценок
• Комбинированные методы, которые используют как качественный,
так и количественный методы
• Количественные методы оценок, которые позволяют с высокой
степенью объективности оценить количественно уровень служебных и
профессиональных качеств сотрудников
Описание качественных методов оценок
Матричный метод оценки является, наверное, одним из самых широко
используемых методов. Основным инструментом матричного метода
является метод сравнения деловых качеств сотрудника с рядом
деловых качеств, соответствующих занимаемой должности.
Эталонный метод схож с матричным методом, но сравнение проводит
не с набором качеств присущий данной должности, а с показателями
успешных сотрудников занимающих аналогичную должность.
Метод произвольных характеристик применяется достаточно часто и
предполагает свободную характеристику (в письменной или устной
форме) сотрудника. Руководители описывают за некоторый период
времени все успехи и неудачи сотрудников.
Метод оценки деятельности сотрудников практически идентичен
предыдущему методу с одним лишь отличием, что оценивается вся
работа за некоторый период времени.
Метод групповой дискуссии является методом весьма популярным в
нашей стране. Этот метод предполагает непринужденную беседу
группы экспертов с сотрудником, и по результатам таких бесед
определяются наиболее активные и самостоятельно мыслящие
сотрудники.
Описание комбинированных методов оценок
Основными инструментами этого метода оценки являются:
• Тестирование сотрудников. Основным критерием при тестировании
является оценка сотрудников по качественному уровню решения тех
или иных производственных задач
• Определение так называемого коэффициента интеллекта
сотрудников. Этим методом проводится количественная оценка
качественного решения производственных задач.
Метод суммируемых оценок предусматривает количественный учет
частоты («постоянно», «достаточно часто», «часто, «иногда»,
«редко», «никогда») проявления тех или иных качеств и их
количественную оценку по балльной системе.
Система заданной группировки. Этот метод предполагает
определения нескольких групп сотрудников («плохой сотрудник»,
«удовлетворительный сотрудник», «хороший сотрудник», «отличный
сотрудник») с последующей заменой плохих сотрудник отличными
работниками.
Описание количественных методов оценок
Квалификация сотрудников по порядку. Согласно этому методу
группа экспертов в соответствии с некоторыми выбранными
параметрами оценки располагают сотрудников по выполненным ими
задачам по порядку от самого лучшего до самого неудачного
выполнения. Интегральная оценка определяется суммой всех номеров
полученных сотрудником за выполнение предложенных им по службе
задач.
Метод балльной оценки предполагает присвоение каждому сотруднику
определенной оценки выраженной в бальной системе за каждый
серьезный результат в работе и определение его служебной
деятельности в виде суммы баллов.
Свободная бальная система предполагает оценку группой экспертов
каждого делового качество сотрудника в баллах и вывод
окончательной оценки в виде суммы или среднего значения оценок.
Метод графического профиля сотрудника предполагает вывод оценки
выраженной в баллах каждого делового качества сотрудника в виде
точки на графике.
Все вышеперечисленные методы оценивают отдельные возможности и
способности сотрудников, но не описывают сотрудника как
личность. Поэтому появление более совершенного метода оценок
было вполне логично. В настоящее время используется современный
метод оценок известный как метод оценочных центров, включивший в
себя все лучшие наработки предыдущих методов оценки.
Метод оценочных центров
Этот метод обрабатывает 25 параметров оценки, перечисление
которых приведено ниже:
1. Интеллектуальные способности сотрудника и степень восприятия
им новой информации
2. Способность к устному сообщению на хорошо знакомую тему для
небольшой аудитории (устные обобщения).
3. Способность к письменному обобщению, то есть способность
написать служебный документ на хорошо знакомую тему
4. Коммуникабельность сотрудника и способность вызвать к себе
симпатию
5. Определение порогового восприятия мнения окружающих, то есть
степень восприятия малозначащих замечаний имеющих отношение к
его поведению.
6. Определение творческого потенциала сотрудника (его
способность решить задачу способом отличным от стандартного
способа решения).
7. Определения степени самооценки сотрудника, степень его
объективности в оценке своих возможностей и служебных
обязанностей.
8. Определение отношения сотрудника к этническим, расовым,
образовательным и социально-экономическим вопросам.
9. Способность изменить свое поведение в случае принуждения или
в случае достижения поставленной цели
10. Определения степени зависимости сотрудника от
одобрения/неодобрения руководства (эмоциональная зависимость от
руководства)
11. Определения степени зависимости сотрудника от
одобрения/неодобрения сотрудников стоящих с ним на одной
социальной ступени (эмоциональная зависимость от мнения
коллектива)
12. Внутренние установки на выполнения порученного ему дела, то
есть какую качественную планку ставит перед собой сотрудник для
того чтобы выполнить работу (с более высоким или более низким,
но вполне удовлетворительным качеством)
13. Степень желания карьерного роста, то есть учет сроков,
которые сотрудник ставит перед собой для достижения цели, причем
необходимо провести сравнение его сроков достижения цели со
сроками равных ему по положению коллег.
14. Определения степени желания сохранения работы
15. Определения жизненных позиций и целей сотрудника и их
соответствия реальным возможностям
16. Определение значимости работы в его жизненной позиции, то
есть определения степени удовлетворения от работы
17. Оценка положительных сторон деятельности компании
(предложенный сервис, заработная плата, атмосфера в коллективе и
прочее)
18. Определение степени его отношения к реальности надежд
связанных с работой в фирме с действительным положением дел
19. Определение степени терпимости к нестандартным условиям
работы
20. Определение способности работать в течение долгого времени
без вознаграждения с надеждой получить его впоследствии
21. Определение способности выдерживать напряженную работу без
эмоциональных срывов
22. Определение увлечений сотрудника, его хобби, увлечений
спортом, политикой или музыкой
23. Определение его физических возможностей
24. Определение его организованности и методичности при
планировании решения поставленных перед ним задач
25. Способность принятия самостоятельного решения и способности
его обоснования.