Миф:
«Для успешного ведения бизнеса каждая компания
должна иметь в своей структуре вспомогательные службы
(бэк-офис)».
________________________________________________________________
Закон экономии, проверенный веками:
«Не следует привлекать новые сущности без крайней на то
необходимости».
«Бритва» О́ккама (1285-1349)
Классическая модель бизнеса и организационной структуры, а также необходимость учитывать нормы законодательства предполагает, что любая компания должна иметь в своём составе несколько подразделений бэк-офиса: финансовую службу (включая бухгалтерию), службу логистики (транспортной и/или складской), юридическую службу, службу ОТ и ТБ, службу персонала и пр.
Тем не менее, малые и средние компании (до 1 000 человек) часто несут совершенно неоправданные затраты на эти службы в связи с тем, что ситуативно или сезонно падают объемы производства или объемы продаж. А бэк-офис продолжает генерировать затраты в прежнем объеме, т.к. у сотрудников бэк-офиса традиционно окладная (не снижаемая ситуативно) система оплаты труда, не говоря уже о затратах на содержание рабочих мест.
|
|
Передача отдельных функций на аутсорсинг выглядит очевидным выходом из положения и эффективным способом снижения затрат.
Вероятно, самым редким случаем использования аутсорсинга
является аутсорсинг услуг службы персонала.
Но целесообразность этого определена как разноплановостью
требований и ожиданий работодателей, так и многообразием задач,
которые служба персонала решает.
Из личного опыта: поработав в различных компаниях, я ни разу не услышал от собственника или генерального директора одинакового запроса, одинаковой ключевой задачи, под которую меня принимали на работу. Эта задача (если она вообще как-то формулировалась) всегда была ситуативной, узкоспециализированной, не требующей использования всех компетенций. После ее решения фокус смещался на другую задачу, для решения которой становились востребованными другие навыки.
Самый-самый запрос: «Что-то нужно сделать с персоналом, чтобы всё стало лучше».
Примеры других запросов:
- «У меня есть планы реорганизации компании и превращения её в группу компаний. Поэтому главная задача – организационное проектирование, формирование штатного расписания и заполнение вакансий эффективными сотрудниками в кратчайшие сроки».
- «У меня есть планы по развитию бизнеса, поэтому необходима система управления изменениями при сохранении лояльности и эффективности персонала».
- «У меня диверсифицируется бизнес и «старая» команда состоит из носителей корпоративной культуры. Новые компетенции «входят» с рынка с новыми сотрудниками, каждый из которых пытается привнести и новые элементы привычной ему корпоративной культуры. Требуется интеграция новых людей в команду и адаптация к уже сложившейся системе корпоративных ценностей».
- «У меня нет системы корпоративных ценностей. Их нужно сформулировать, формализовать, внедрить».
- «Мне необходима эффективная и управляемая система материального стимулирования. Я уверен, что ФОТ используется неэффективно. Однозначно нужно снизить постоянные расходы на ФОТ. Система материальной компенсации должна быть нацелена на увеличение продаж».
- «Мне нужна экономная и эффективная (интегрированная в рабочие процессы) система внутреннего обучения».
- «У меня есть планы по региональному развитию. Поэтому мне нужен качественный подбор требуемого персонала в регионах для заполнения вакансий в филиалах. При этом требуется категоризировать филиалы таким образом, чтобы понять, какая штатная структура целесообразна в том или ином регионе».
- «У меня проблемы с кадровым делопроизводством. Нужно наладить как положено. И вообще – нужно создать все необходимые регламенты и инструкции. Мне нужна системность».
- «Я не могу оценить, кого в компании мне имеет смысл развивать и в кого вкладываться. Мне нужна система формирования и развития кадрового резерва».
- «Мне не хватает знаний в области управления персоналом. Хотелось бы получать регулярные консультации».
Перечислять фокусные запросы можно до бесконечности.
Только очень крупным по численности компаниям требуется всё сразу. Для них эффективно иметь собственную полифункциональную службу персонала во главе с руководителем в статусе заместителя генерального директора.
Очевидные выводы:
- управление персоналом является одним из самых сложных и
разноплановых видов деятельности;
- малому и среднему бизнесу чаще всего не требуется
одномоментный охват всех аспектов управления персоналом, поэтому
дорогостоящего полифункционального руководителя службы персонала
или полифункциональную службу персонала малым и средним
компаниям иметь не выгодно;
- средние и малые компании чаще всего не могут определить
приоритеты в управлении персоналом и сфокусироваться на самом
необходимом в текущей ситуации;
- узкие специалисты, нанятые под проект, обойдутся дешевле;
- ещё дешевле обойдется аутсорсинг именно той услуги, которая
решает фокусную задачу.
При этом у компании, занимающейся кадровым консалтингом, есть
все необходимые компетенции, она владеет всеми самыми передовыми
инструментами и методиками, она может предоставить узкого
специалиста под узкую задачу или проектную группу, если задача
охватывает несколько аспектов управления персоналом, она несет
постоянные затраты на содержание полифункционального штата узких
специалистов.
Для начала рекомендую заказать внешний аудит существующих в компании процессов управления персоналом, их эффективности и целесообразности.
Проведя аудит, мы готовы будем дать конкретные рекомендации по оптимизации системы управления персоналом.
Мы определим:
1. Являются ли выявленные или заявленные проблемы-симптомы
признаками системной проблемы-заболевания организации, как
целостной структуры, единого организма.
2. Все ли блоки управления персоналом требуются в компании.
3. Какие процессы управления персоналом из тех, что требуются,
можно отдать на аутсорсинг и почему.
4. Нужен ли компании дорогостоящий директор по персоналу на
постоянной основе или достаточно периодических коучинговых
сессий внешнего консультанта по управлению персоналом.
5. Требуется ли оценка персонала, и в какой форме она
целесообразна.
6. Имеют ли смысл индивидуальные программы развития сотрудников.
7. Какая система обучения будет максимально эффективной.
8. Требуется ли фиксировать и формализовывать системы
материального и нематериального стимулирования, или имеет смысл
гибко подойти к процессу.
9. Какие процессы управления персоналом должны быть
формализованы и кем.
10. Возможен ли проектный подход к управлению персоналом.
На основе аудита мы готовы будем предложить гибкую и эффективную систему управления персоналом с элементами аутсорсинга и функцией масштабируемости как в процессе развития компании, так и в период вынужденной приостановки её активности.
Если говорить о цели и ключевой ответственности службы
управления персоналом в компании – это обеспечение достижения
бизнес–целей компании путем организации оперативного и
перспективного управления персоналом компании совместно с
собственниками, генеральным директором и руководителями
структурных подразделений компании.
Для этого служба персонала решает задачи по пяти основным
блокам:
1. Разработка и внедрение мер по повышению результативности
работы на всех уровнях.
2. Привлечение на работу в компанию сотрудников, обладающих
необходимыми и достаточными компетенциями, их адаптация,
консультирование их руководителей для обеспечения эффективного
использования возможностей и потенциала сотрудников.
3. Обучение и развитие персонала, формирование и обеспечение
реализации кадрового потенциала.
4. Создание эффективных систем вознаграждения, материальной и
нематериальной мотивации.
5. Администрирование персонала.
Остановимся на процессах каждого блока подробнее.
БЛОК 1. Управление результативностью.
Основные процессы:
1. Обеспечение эффективных внутрикорпоративных коммуникаций для
регулярного информирования всех работников о стратегических
планах компании, её основных целях и задачах с тем, чтобы каждый
работник понимал, каковы требования к работникам и ожидания от
них.
2. Формирование системы сбалансированных показателей
эффективности, адекватно отражающих результативность работы
компании, подразделений, работников.
3. Объективное определение степени достижения целей при помощи
эффективной системы сбора и анализа информации.
4. Регулярная оценка работников на основе внедрения
целесообразной системы оценки с использованием оптимальных
инструментов.
5. Системное использование результатов оценки для повышения
эффективности систем материальной и нематериальной мотивации,
кадровых изменений, определения потребностей в обучении и
развитии.
6. Системное выявление внутренних и внешних изменений для
своевременного внесения необходимых корректив в систему
сбалансированных показателей и приведения их в соответствие
изменениям в целях.
7. Обеспечение принятия оптимальных кадровых решений
руководителями всех уровней. Повышение их управленческих
компетенций.
БЛОК 2. Привлечение персонала.
Основные процессы:
1. Обеспечение имиджа компании, как привлекательного и надежного
работодателя (для действующих сотрудников, и на внешнем рынке
труда).
2. Входная оценка персонала при помощи валидных инструментов для
выявления актуального и требуемого уровня развития.
3. Мониторинг рынка труда с целью определения места и статуса
компании, а также тенденций в области уровня заработных плат и
систем мотивации.
4. Разработка системы адаптации и реализация адаптационных
процедур.
5. Оценка собственного потенциала для поиска и найма и, при
необходимости, привлечение к процессу внешних провайдеров.
6. Формирование внутреннего кадрового резерва для
первоочередного рассмотрения этих кандидатов на открывающиеся
вакансии.
7. Контроль эффективного использования персонала, обеспечение
его своевременной ротации.
БЛОК 3. Обучение и развитие персонала. Планирование кадрового
потенциала.
Основные процессы:
1. Разработка критериев оценки и моделей компетенций для
различных групп должностей на основе общих для этих групп
профессионально-технических, управленческих и поведенческих
требований.
2. Регулярная оценка персонала для определения актуального и
желаемого уровня развития и соответствия динамики развития
сотрудника динамике развития компании.
3. Выявление ключевых сотрудников, в т.ч. с лидерским
потенциалом, способных обеспечивать реализацию стратегических
целей компании. При необходимости – создание для них
индивидуальных программ развития, включающих структурированное
обучение, стажировки, ротацию, назначения на специальные
проекты, выделение наставника из числа руководящих работников.
4. Построение системы интегрированного, структурированного и
непрерывного корпоративного обучения персонала на основе оценки
актуальных компетенций персонала и с учетом потребностей
бизнеса, приоритетности целей и задач.
5. Выбор оптимальных подходов, концепций, методов и методик
обучения исходя из экономической и методологической
целесообразности их применения.
6. Формирование и реализация программ обучения для сотрудников,
входящих во внутренний кадровый резерв.
7. Выбор модели, создание и контроль функционирования системы
наставничества.
БЛОК 4. Материальная и нематериальная мотивация персонала.
Основные процессы:
1. Разработка, внедрение и контроль актуальности системы прямого
материального вознаграждения (включая KPI), целью которой
является привлечение, удержание, мотивация работников, чья
квалификация и результативность обеспечат успешное достижение
компанией своих бизнес-целей с необходимыми и достаточными
затратами на персонал.
2. Разработка, внедрение и контроль актуальности системы
непрямого материального вознаграждения в форме программ
дополнительных компенсаций, льгот, социальной защиты и т.п., для
повышения привлекательности компании как работодателя,
привлечения и удержания ключевых сотрудников.
3. Разработка, внедрение и контроль системы нематериального
вознаграждения, как набора оптимальных форм поощрения и
признания заслуг, ценность которых для работника не определяется
и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом.
4. Разработка корпоративных ценностей, стандартов и норм,
направленных на командообразование, формирование благоприятного
психологического климата, требуемого уровня лояльности
персонала.
5. Формирование гибкого и дифференцированного подхода к
материальному и нематериальному стимулированию персонала в
зависимости от того, какое значение имеют те или иные группы
персонала для успеха бизнеса.
6. Обеспечение и контроль сбалансированности сочетания
индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов
материального и нематериального стимулирования, а также
фиксированных и переменных частей материального вознаграждения.
7. Регулярный мониторинг систем материального и нематериального
стимулирования в отрасли, своевременные корректировки
действующей системы для обеспечения конкурентоспособности
компании, как работодателя.
БЛОК 5. Администрирование персонала.
Основные процессы:
1. Ведение кадрового делопроизводства в отношении сотрудников
компании в полном соответствии с требованиями трудового
законодательства Российской Федерации.
2. Создание, внедрение, контроль исполнения и регулярная
актуализация всех необходимых локальных нормативных актов в зоне
ответственности.
3. Бюджетирование и контроль эффективного использования расходов
на персонал.
4. Организационное развитие, проектирование и управление штатным
расписанием.
5. Обеспечение оптимального баланса в процессе защиты интересов
собственников и работников.
6. Контроль соблюдения всеми сотрудниками компании трудового
законодательства Российской Федерации, обеспечение правильности
и законности оформления взысканий и корректности оснований для
них.
7. Минимизация рисков и оптимизация затрат при увольнении
работников по инициативе администрации.
МНОЖЕСТВО ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ЗАДАЧ - ПЕРИОДИЧЕСКИ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ. СНИЖАЕМ ЗАТРАТЫ.
Служба персонала традиционно многофункциональна, если это
действительно служба, формирующая системы и методологию по
главным блокам управления персоналом. Это, прежде всего,
администрирование персонала (кадровое и связанное с ним
делопроизводство, регламентация процессов); управление
результативностью; компенсации и льготы (мотивация и
материальное стимулирование; оценка, обучение и развитие; подбор
и адаптация; корпоративные коммуникации, ценности и культура
(управление лояльностью).
В глобальных, крупных компаниях, конечно же, имеет смысл иметь
полноценную многофункциональную службу персонала во главе с
Директором по персоналу с прямым подчинением генеральному
директору и/или собственнику.
Если рассматривать малые и средние компании численностью до 1
000 человек, безусловно, востребованность тех или иных функций
может быть постоянной именно как функций, заложенных в систему,
но вот востребованность этих функций как конкретных действий –
никогда не бывает регулярной:
- не всегда идут процессы кадрового делопроизводства.
Следовательно, часть времени сотруднику, который этим
занимается, оплачивается зря;
- не всегда идут оценочные, обучающие и развивающие мероприятия.
Следовательно, часть времени сотруднику, который этим
занимается, оплачивается зря;
- не всегда требуется заниматься мотивацией, компенсациями и
льготами именно сотрудникам службы персонала. Следовательно,
часть времени сотруднику, который этим занимается, оплачивается
зря;
- и т.д. и т.п.
Такие выводы подтверждены многократными исследованиями в форме
фотографий рабочего дня для сотрудников различного профиля.
Потери рабочего времени одного сотрудника могут доходить до 80%
в периоды невостребованности его функции. И такая минимальная
востребованность в среднем наблюдается один раз в неделю в
пересчете на год. То есть пятую часть рабочего времени
специалист загружен на 20%.
Очень грубые расчеты дают следующий результат. В 2016 году 247
рабочих дней. Пятая часть – примерно 50 дней. 80% от 50 дней –
40 дней чистых потерь рабочего времени. Средняя зарплата
узкопрофильного HR-а – 600 000 руб./год. С налогами и
отчислениями – примерно 860 000 руб./год. В пересчёте на один
день – 3 482 рубля. За сорок дней потери собственника только на
одном сотруднике составят около 140 000 руб. в год. И это только
на ФОТ.
«А давайте возьмем одного полифункционального сотрудника на все
виды деятельности службы персонала, и тогда он будет занят
всегда» - скажете вы.
Да, такие есть, но их катастрофически мало. Просто в силу того,
что очень уж разнятся функции.
Например, для работы в кадровом делопроизводстве идеально
подходят сотрудники с невысокими показателями по вербальному и
числовому тестам. Они не генерят идей. Но им категорически не
нужно этого делать. Им нужно четко следовать инструкциям, очень
внимательно работать с рутиной, любить систематизировать данные,
не требующие анализа. Попросту говоря - любить порядок на своем
письменном столе и в программе. Делать так, чтобы всегда всё
находилось в нужном месте в установленном законом и нормативами
количестве. Они в большей степени интраверты, им не скучно
работать с рутиной, но их выбивают из колеи ситуации
неопределенности и многозадачности.
Хорошие специалисты по компенсациям и льготам тоже интравертны,
но им скучно будет в ситуации, когда будет невостребован их
математический, аналитический ум. Они обязаны генерить идеи в
своей области.
Профессионалы в области подбора, адаптации, обучения – ярко
выраженные экстраверты, коммуникаторы, гибкие и
стрессоустойчивые в общении, оптимистичнные, генераторы идей,
противники рутины.
Ну как это всё может сочетаться в одном человеке?! Обязательно
какая-то из функций будет попадать в зону избегания, а значит в
зону риска с точки зрения качества работы и эффективности.
Итак, мы видим, что глубокий аудит системы управления персоналом
в компании и передача части функций на аутсорсинг компании, в
которой сосредоточена комплексная компетенция управления
персоналом, способны решить многие проблемы, в т.ч. и
способствовать повышению прибыли за счет снижения затрат.