Методы администрирования: постановка задач и контроль их выполнения
Важнейшей составляющей общего руководства организацией является постановка общих и частных задач для каждого сотрудника предприятия, технологией, которой должен владеть любой руководитель организации.
Существуют три основных метода решения этой проблемы:
1. Руководитель разрабатывает общие цели, как для всего
коллектива, так и индивидуальные, отдельные задания для каждого
сотрудника и назначает исполнителей.
2. Руководитель разрабатывает общие и частные цели, которые
потом проходят обсуждение, и после детального анализа,
самостоятельно корректирует их, формирует индивидуальные задания
и назначает исполнителей.
3. Руководитель разрабатывает общие цели организации, которые
совместно детально обсуждает, анализирует и корректирует
совместно с сотрудниками. Каждому сотруднику предлагается
самостоятельно разработать свою задачу, которую он впоследствии
должен обсудить с руководством, и только после таких обсуждений
руководитель проводит совместное обсуждение всех частных целей и
утверждает их.
Определить какой из перечисленных методов наиболее продуктивный сложно, поскольку в разных ситуациях целесообразнее применить какой-либо один из этих способов целеполагания. Можно только подчеркнуть отличительную особенность каждого метода.
Например, природе первого метода присущ авторитарный характер. В этом методе руководитель берет на себя функции основного лидера ведущего остальных сотрудников к основной цели известной только ему одному. Сотрудникам предлагается ограничиться выполнением индивидуальных заданий в соответствии со сроком назначенным руководителем.
В идеальном варианте самые прибыльные препараты должны занимать приоритетные места.
Однако заметим, что при таком стиле руководства
рассчитывать на высокую мотивацию сотрудников не приходится.
Второй метод предполагает большую мотивацию сотрудников на
выполнение своих заданий. В этом случае общая цель известна
каждому сотруднику и каждому сотруднику определено
индивидуальное задание. Важной составляющей этого метода,
которая весьма значима с точки зрения мотивации, является ясное
представления задания и его принятия к исполнению сотрудниками
организации. Таким образом, второй метод обеспечивает
необходимый минимум гарантирующий мотивацию и заинтересованность
сотрудников в исполнении их служебных обязанностей.
Третий метод требует грамотной организации обсуждений, большего времени и является более трудоемким, однако обеспечивает наилучшие условия для заинтересованности и мотивации сотрудников. Этот метод следует использовать при постановке основных целей предприятия, и он практически неприменим в режиме оперативных совещаний. Отметим, что даже при постановке краткосрочных целей в ходе оперативных совещаний необходимо обеспечить минимум условий для мотивации сотрудников, в то время как для плодотворного обсуждения крупных целей необходим максимальный уровень заинтересованности сотрудников, и третий метод в таких случаях просто незаменим. Такой коллективный подход к решению вопросов обеспечивает максимально ясное представление каждым сотрудником поставленной цели и средств для ее достижения. Отметим, что чем менее ясен конечный результат, тем труднее он воспринимается, и тем сложнее кажутся необходимые усилия для его достижения.
Суммируя все сказанное можно сделать выводы относительно
грамотной постановке целей руководителем компании:
• Детальная и ясная постановка общей и частной цели, что
необходимо для проверки ее выполнения.
• Частная цель должна быть максимально детализирована. Такая
полнота и детализация частных целей обеспечит эффективность
выполнения главной цели.
• Сформулировать индивидуальные задания максимально просто и
ясно для его исполнителя
• Обеспечить готовность исполнителя выполнить задание на хорошем
качественном уровне
• Определить связи как внешние, так и внутренние для контроля и
координации
• Определить и сформулировать частные цели таким образом, чтобы
конечный результат был максимально полезен
Таким образом, можно сделать вывод, что основным мотивирующим условием является связь между общей целью и индивидуальными заданиями, и для достижения этого условия необходимо реализовать совместную работу всего персонала предприятия при постановке целей.
Идеальным решением можно считать ситуацию, когда сотрудниками цели не просто поняты, а приняты ими в качестве своих собственных целей, что обеспечивает максимальную мотивацию сотрудников в выполнении поставленных задач.
Для достижения такого результата необходимо выполнить следующие условия:
Сотрудники должны принять участие в разработке и постановке целей
Следует избегать постановки отдаленных и глобальных целей, так как краткосрочная
цель лучше стимулирует работников и мобилизует их на ее выполнение
Поставленные цели не должны быть слишком легкими, так как они не требуют
мобилизации сил на свое выполнение и относятся к ним без должного внимания
Известно, что человек проявляет наибольшую активность для достижения целей
поставленных им самостоятельно. Вывод простой, необходимо предоставить
сотрудникам возможность самим поставить цель, но с обязательным условием
обсуждения её с руководством.
Следует избегать некорректной постановки целей, так как проконтролировать ее
выполнение практически невозможно.
Суммарный результат всех частных целей должен представлять собой общую цель
В случае каких-либо сомнений точности исполнения индивидуального задания в срок
исполнителем необходимо разобраться в причинах этого сомнения, и ни в коем
случае не использовать право руководителя приказывать сотруднику.
При формировании частных целей необходимо организовать все связи между
сотрудниками, то есть определить, кто и что должен передать другому исполнителю
для выполнения им его индивидуального задания. Все эти связи и их координация
контролируется руководителем предприятия.
Одной из основных функций руководителя является контроль
служебной деятельности сотрудников, но хорошо известен факт, что
у контролируемых сотрудников такое администрирование вызывает
только неприятные ощущения. Стиль администрирования руководителя
определяется не только методами постановки целей, но и тем каким
способом он осуществляет контрольные функции.
Жесткий стиль администрирования вполне допустим в случае не
доверия к квалификации и ответственности какого-либо
исполнителя, но жесткий контроль квалифицированного и
дисциплинированного работника приведет только к негативным
последствиям. Все контролируемые мероприятия можно разделить на
три варианта администрирования, имеющие различную способность
реализовать главную цель руководства – мотивацию сотрудников к
качественному выполнению задания.
1. Первый вариант предусматривает авторитарные методы контроля.
Руководитель предприятия использует метод неожиданных проверок.
Сотрудники организации знают, что в любое время их работа может
стать предметом контроля. В случае выявленных каких-либо
недочетов и недоработок руководитель, придерживающийся этого
стиля администрирования, проводит воспитательную работу или
путем устного внушения или методами жесткого администрирования.
Такой стиль администрирования не предусматривает рассмотрения с
подчиненными способов устранения недочетов, а только лишь
предполагает назначение сроков для их устранения.
2. Руководитель предприятия иногда проверяет своих подчиненных и
особенно редко проверяет исполнительных и ответственных
сотрудников. В случае обнаружения каких-либо недоработок не
принимает меры администрирования, а только ограничивается
просьбой не допускать в дальнейшем подобного.
3. Руководитель осуществляет регулярные проверки своих
сотрудников, но при этом заранее их об этом информирует и
предлагает им подготовиться к проверке. Такой стиль руководства
предполагает заинтересованность в выявлении причин недоработок.
В этом случае ошибки не рассматриваются как провинность
сотрудников. После проверки руководитель обсуждает с сотрудником
различные варианты устранения их и не допущения подобного в
будущем.
Первый метод жесткого администрирования рассматривается
ответственными и исполнительными работниками как унизительный, и
как следствие, может привести к самым негативным последствиям.
Такой метод можно применять только к безответственным и не
вызывающим доверия у руководителя сотрудникам.
Второй метод контроля также малоэффективен, причём в отличие от первого даже не обеспечивает необходимой обратной связи руководителя с подчиненным. Самооценка сотрудников обычно завышена и, как правило, сложность задачи недооценивается, так как сложность задачи определяется самим сотрудником. Наиболее оптимальным вариантом является третий вариант, причем в некоторых случаях целесообразно сочетать его с первым стилем администрирования.
Кроме контролирующей функции контроль деятельности сотрудников имеет и другую направленность, а именно:
• Проявление внимание и уважение к своему сотруднику, и тем
самым стимулируя и мотивируя его.
• Создание дружественной и дружелюбной атмосферы, а также снятие
эмоционального напряжения, раздражения и прочее.
• Создание позитивного восприятия критики подчиненным и
готовности исправить свои ошибки.
• Создание условий, при которых сотрудники могли бы высказать
свои замечания по поводу организации работы.
• Выяснение вместе с подчиненным, нуждается ли он в помощи, что
и как необходимо исправить для улучшения производительности.
Для продуктивности контроля ниже приводятся простые правила,
эффективность которых проверена длительной практикой многими
руководителями:
• Проведение проверок и контроля служебной деятельности
сотрудников должен носить регулярный характер и желательно по
определенному графику известному всему персоналу организацию.
• Контроль всего невозможен и не желателен, рекомендуется
проконтролировать только наиболее важные позиции.
• Контроль должен носить открытый характер, так как скрытный
контроль вызовет только напряжение и нездоровую атмосферу в
коллективе.
• Контроль должен выявлять не только недостатки, но и успехи.
• Подконтрольной должна быть вся сфера деятельности компании.
• Результаты контроля должны быть доведены до исполнителей,
иначе все предпринятые мероприятия не принесут позитивных
плодов, причем при обсуждении результатов с сотрудником
необходимо искать способы их преодоления.
• Обсуждение результатов контроля должно проходить в
конструктивной обстановке.
• Главным для руководителя моментом является неформальное
признание сотрудником своих ошибок, и его желанием, сделав
соответствующие выводы, их исправить.