Одним из последних часто обсуждаемых тем на конференциях, СМИ и
частного общения является тема перехода от тактического
планирования к стратегическому планированию.
При таком обсуждении забывается одна из основных составляющей
эффективной и оптимальной системы управления – корпоративная
культура, без учета которой стратегическое планирование окажется
малоэффективным
Таким образом, корпоративная культура является важной
составляющей стратегического планирования, и для эффективного
функционирования предприятия построение корпоративной культуры
соответствующей основным целям компании является настоятельной
необходимостью.
В статье рассматривается технология создания корпоративной
культуры на разных фазах развития компании.
Значение персонала в стратегическом планировании
Практика показывает, что нужда в стратегическом планировании
особо остро проявляется на стадии формализации по Грейнеру. Этот
этап характеризуется определением деятельности предприятия, а
именно описываются коммерческие процессы, внедряются нормы,
регламенты, процедуры и прочее. Задачи, которые должен решить
отдел управления персоналом на этой фазе следующие:
• Поиск и отбор персонала
• Организация обучения персонала с целью повышения его
профессиональной подготовленности
• Аттестационная деятельность
Вопрос развитие корпоративной культуры на этом этапе не является
первоочередными задачами ни руководства, ни службы персонала.
Для данного этапа, первостепенными задачами являются разработка
маркетинговой и финансовой политики. Как следствие на этом этапе
возникает структурный кризис выходом, из которого является
переход от функционального управления к управлению процессами,
что знаменует переход предприятия к фазе координации. Именно
этот этап характеризуется повышенным вниманием руководства к
развитию корпоративной культуры. Активным участником создания
корпоративной культуры является отдел управления персоналом
предприятия.
Разумеется, нет, и не может быть строгих временных рамок,
согласно которым предприятие переходит от одного этапа к
другому, и поэтому не существует строгой статистики указывающей
на каком году своей жизни предприятие перейдёт от
функционального управления к стратегическому управлению. Однако
существует активный проводник и участник создания корпоративной
культуры – отдел по управлению персоналом, который по существу
является основным инструментом высшего и среднего управления
организации.
|
|
Идеологическая задача службы персонала
Таким образом, задачу отдела управлением персонала можно
сформулировать как задачу управления организационной культурой.
Для того чтобы решить эту задачу необходимо определиться со
следующим:
• Что является объектом управления
• Уточнить возможные результаты
• Определиться с необходимыми инструментами для достижения этих
результатов
Основное, активное подразделение предприятия на которое
возлагается эта задача, было указано выше.
Объект управления – определение понятия организационной культуры
Прежде чем двигаться дальше, необходимо определиться с
терминологией, а именно, что понимается под термином
организационной культуры. Существует достаточное количество
определений этого понятия, и ниже приводятся некоторые из них.
Организационная культура представляет собой систему ценностей,
символов, ритуалов и историй, которыми управляется служебная
деятельность людей.
Организационная культура представляет собой систему разделяемых
ценностей, которые проявляются через артефакты как то: история,
мифы, ритуалы и прочее.
У вышеприведенных определений присутствует один существенный
недостаток; они описывают понятие не языком теории менеджмента,
и поэтому однозначно не пригодны для практического применения.
Модель, которую можно использовать на практике, была предложена
Э. Шейном.
Предложенная модель организационной культуры делится на три
уровня:
• АРТЕФАКТЫ (поверхностный уровень – видит любой сторонний
наблюдатель)
• ЦЕННОСТИ и НОРМЫ (средний уровень – снаружи можно увидеть
небольшую часть)
• ПОВЕДЕНИЕ, АРХЕТИПЫ (глубинный уровень)
Остановимся на каждом уровне подробнее.
Первый уровень виден стороннему наблюдателю через внешние
атрибуты или артефакты. Под этими понятиями в 3-ёх уровневой
схеме понимается, конкретные артефакты культуры, и в значении
артефактов предприятия понимается конкретные символы организации
(устав, фирменная одежда, логотип предприятия, история компании
и прочее). Автор модели считал, что чем большим количеством
артефактов располагает компания, тем ее организационная культура
мощнее.
Второй уровень делится на две части. В первую часть входят
декларируемые нормы и ценности, которые видны стороннему
наблюдателю. Во вторую часть входят латентные правила поведения,
которые не декларируются, но все прекрасно понимают, что можно
делать, а на что наложено табу.
Третий уровень, который назван Архетипы, определяет все эти
нормы и артефакты. Согласно мнению психологов поведение человека
на 90% определяет бессознательное, которое выражается базовых
установках проявляющих себя в архетипах. Таким образом, архетипы
– это основополагающие способы поведения присущие той или иной
национальной культуре.
Согласно классификации западных исследователей корпоративной
культуры, все компании делятся на два типа: предприятие
соответствующие мужскому началу и предприятие соответствующие
женскому началу. Используя символы Востока предприятия первого
типа можно обозначить как предприятия типа «ЯНЬ», а второй тип
предприятия как тип «ИНЬ».
Первый тип организации характеризуется силой, жесткостью и
рациональным разумом. Второй тип характеризуется гибкостью,
слабостью и интуитивным разумом. При превалировании в обществе
организаций первого типа можно вполне обосновано полагать, что
национальная культура определяется именно этим типом.
Рассмотренная модель предлагает объекты, которыми можно
управлять для достижения практического результата:
• Артефакты
• Декларируемые ценности, нормы
• Поведение персонала
Вопрос достижения конкретных результатов при воздействии и
управлении вышеуказанными объектами достаточно важен и требует
своего более подробного рассмотрения.
Результаты управления организационной культурой
При анализе и диагностики деятельности предприятий
руководствуются постулатами западных школ, которые делят
организационную культуру предприятий на 2-типа – сильную и
слабую, и при этом постулируется, что сильная организационная
культура характеризует успешное и динамически развивающееся
предприятие, а слабая организационная культура является
свидетельством упадка организации.
Вполне естественен вопрос любого руководителя, а именно к какому
типу культуры отнести собственное предприятие, и по каким
критериям и показателям проводить анализ.
Эксперты указывают на три показателя, по которым следует
оценивать деятельность организации: финансы, производство и
психология.
Характерными признаками предприятия первого типа являются:
1. Финансовая составляющая предприятия
- рост прибыли
2. Производственные параметры
- рост продуктивности
- внедрение инновационных технологий и выпуск инновационных
продуктов
- своевременная адаптация к условиям внешней среды
3. Психологические параметры
- лояльность сотрудников предприятию
- удовлетворенность работой сотрудников предприятия
- высокая самооценка сотрудников
- бесконфликтные отношения между управленцами различного уровня
- отсутствие стрессовых ситуаций у сотрудников
Естественно перечисленные выше критерии (кроме роста прибыли и
некоторых других параметров) не являются прямым свидетельством
сильной или слабой оргкультуры, но использовать их в качестве
основы для разработки эмпирических критериев вполне возможно.
Ниже списком перечисляются вопросы, с помощью которых возможно
разработать эмпирические критерии оценки:
• Какие производственные показатели наиболее точно оценивают
деятельность предприятия?
• Какие основные критерии оценивают продуктивность организации?
• Что понимается под инновацией продукта организации?
• Как будет производиться оценка степени адаптации фирмы к
окружающей среде?
• По каким параметрам будет оцениваться психологический фактор
функционирования компании?
• По какому признаку можно оценить лояльность сотрудников?
• По каким показателям можно оценить степень удовлетворенности
сотрудников?
• По каким показателям можно составить мнение о самооценки
сотрудников?
• Как узнать о наличии стрессов у сотрудников?
• Как узнать о наличии проблем между управленцами различных
звеньев управления компании?
Управляющее воздействие на корпоративную культуру
Из вышеприведенных показателей предприятия можно выделить
рациональную часть (финансы, рост производительности и прибыли)
и иррациональную часть (психологические показатели сотрудников).
Для разработки управляющего воздействия на корпоративную
культуру необходимо с помощью системного подхода
систематизировать показатели и провести диагностику
организационной культуры.
Инструменты воздействия на корпоративную культуру
Используя 3-ех уровневую модель, рассмотрим практическую работу
воздействия на организационную культуру.
Наиболее простой и понятный способ изменения оргкультуры
проводится на первом уровне. Материальные атрибуты компании
создать достаточно легко. Написать историю компании, заказать
фирменную одежду в ателье, заказать изготовление значков в
сувенирной мастерской и прочее. Все изменения на первом уровне
носят необходимый характер, но не достаточный. Ограничиваться
действиями только этого уровня означает только одно – потерю
денежных средств и времени, а результат в виде организации
продуктивной оргкультуры так и не достигается. Однако при
кажущейся простоте действий первого уровня существует
возможность совершения серьезных ошибок, и необходимо
предостеречь от одной самой распространенной ошибки.
Как правило, написание истории предприятия, ее миссии, описание
ее основных ценностей и правил поручаются одному или двум
сотрудникам компании, или даже стороннему консультанту.
Созданный кем-то посторонним, документ не найдет сочувствия в
умах сотрудников фирмы и скорее всего будет пылиться на
директорской полке, хотя вполне возможно, что в нем и будут
содержаться полезные и необходимые вещи. Описанная ситуация
является типичной ошибкой руководства фирмы. Для создания такого
важного документа необходимо привлечь тех, для кого этот
документ создается. Руководство само должно решить какую форму
привлечения использовать, например можно создать рабочую группу
из представителей разных подразделений компании. В такой группе
консультант может играть роль главного советника. Неплохим
способом создания такого документа является выезд менеджеров
фирмы за город, и в непринужденной обстановке разработать
основные положения документа.
Управление и воздействие на оргкультуру на втором уровне
является уже более сложной задачей. Основными целями на этом
уровне у руководства являются создание общего видения миссии
компании, ее целей, задач и основных путей развития. Достигается
результат с помощью различных мероприятий типа выездов за город,
корпоративных праздников, спортивных соревнований и прочее.
Наиболее сложный уровень воздействия – это третий уровень.
Воздействие на третьем уровне практически невозможно, поскольку
архетипы базируются на национальном характере. Изменения
возможны только заменой представителей национальной культуры.
Учитывая этот факт, транснациональные компании командируют для
управления филиалом компании менеджеров высшего звена
управления. И только через несколько лет, когда основные
принципы и нормы компании внедрены, на высшие управленческие
должности назначаются местные менеджеры. Такой метод часто
практикуется в банковской сфере, когда новый руководитель
полностью заменяет весь управленческий персонал, включая и
среднее звено управления. Такая же замена высшего и среднего
звена управления наблюдается и при смене главы государства или
местной власти.
Анализируя результаты организационной культуры можно
невооруженным глазом увидеть непосредственную связь между
управлением организационной культурой и стратегическим
управлением.
Роль отдела по управлению персоналом при реорганизации компании
Таким образом, при стратегическом управлении отдел по управлению
персоналом должен решать 2- задачи – идеологическую (управления
организационной культурой) и методологическую. Обычные методы
функционального управления службы управления персоналом, такие
как работы по подбору, обучению и аттестации персонала
делегируются самостоятельным подразделениям компании с
соответствующим финансированием. В случае стратегического
управления служба персонала уже выступает в качестве службы,
которую можно обозначить как «Управление человеческими
ресурсами» (в дальнейшем УЧП) основной задачей которой является
управление кадрами для достижения рационального размещения
квалифицированного и лояльного персонала.
Основные направления деятельности УЧР следующие:
• Кадровая политика должна быть одной из стратегических задач
коммерческой деятельности предприятия.
• Основной целью УЧП является создание корпоративного духа и
воспитание лояльности персонала к компании
• Привлечение высшего звена руководства в решение задач кадровой
политики.
• Решение задач методологического характера как то: разработка
методов отбора, обучения, систем аттестации персонала, причём
максимальное внимание должно быть уделено процедуре отбора и
обучению персонала.
• Налаживание внутренних коммуникаций
Следовательно, для перехода к стратегическому управлению
необходимо изменить функциональность службы управления персонала
компании. Новой стратегической модели управления персоналом
присущи следующие свойства:
• Управление процессами и системами имеет более низкий приоритет
значимости, чем управление культурами.
• При модернизации предприятия подчеркивается особая роль службы
персонала в фирме.
Учет всех особенностей стратегического планирования позволит
компании максимально эффективно внедрить новую технологию
управления.