Екатерина Козырева, консультант в области стратегического и
организационного развития, действующий директор по персоналу и
член совета директоров крупного российского холдинга, коуч
первых лиц, ведущая тренингов по развитию управленческих
компетенций. Участник команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Опыт в управлении персоналом с 1997 года, включающий в себя
крупнейшие российские и западные компании. Два высших
образования: стратегическое управление производством в
машиностроении, психология управления.
В мире есть огромное количество систем, теорий, методик и
концепций о том, как можно управлять сотрудниками и строить
работу подчиненного подразделения. Многие из них мы будем
разбирать и тренировать в летнем бизнес-лагере «Система и
технология управления людьми в бизнесе», который пройдет на Угре
с 11 по 15 августа 2012 года.
Но сегодня мне бы хотелось обратить внимание на элементы
управления, которые лежат на поверхности, но так сильно
недооцениваются многими руководителями в своей ежедневной
практике. Эти элементы крайне просты, при этом невероятно
эффективны. К сожалению, в большинстве компаний малого и
среднего бизнеса культура их применения полностью отсутствует.
Поэтому, несколько советов – напоминалок в помощь руководителям
таких компаний:
Ведите со своими сотрудниками письменную коммуникацию
Постановка задач без того, чтобы ее отразить и закрепить в
письменном виде, сильно снижает шанс, что эта задача будет
выполнена и вообще принята к исполнению.
Есть разнообразные способы поставить задачу письменно своему
подчиненному. Выберите один из подходящих и введите его в
регулярное использование. В течении месяца, недели или даже дня,
у Вас возникает огромное количество идей, что было бы полезно и
важно сделать, но не запланировано в работе Ваших подчиненных.
Часто Вы просите их это сделать при встрече в коридоре, вызывая
в кабинет или по телефону. После чего, подобные распоряжения
могут потеряться в суете рабочего дня. Остановитесь. Потратьте
одну минуту на то, чтобы отправить письмо с подтверждением
получения своему сотруднику, отразите задачу в Аутлуке,
Мегаплане, или попросите своего секретаря о том, чтобы он это
сделал, и Вас поставил в копию. Я делаю еще проще: после того,
как задача поставлена в устном виде, прошу, чтобы сотрудник
включил ее в своей ежемесячный план и дал мне ссылку на свой
календарь, где стоит промежуточная контрольная точка выполнения
задачи.
При постановке самой задачи, такой способ коммуникации позволяет
избежать недопонимания между руководителем и подчиненным. В
письме важно указывать ключевые параметры: сроки, деньги,
фамилии, критерии выполнения задачи. В дальнейшем это сильно
помогает снять возражения подчиненных: не понял, не знал, не
предупреждали, а Вы не то говорили.
Введите в своем подразделении систему приказов и распоряжений
Составлять подобные документы - это целое искусство, требующее
качественной практики. Прежде чем делегировать формирование
таких документов секретарю или своим замам, руководителю просто
необходимо «набить руку» в этом деле. Это помогает видеть
неточности или неоднозначно понимаемые моменты в официальных
документах по компании, которые не всегда бывают очевидны
исполнителю не в силу неопытности, а из-за отсутствия
комплексного видения поставленной задачи. Поэтому, прежде чем
подписать документ приказа или распоряжения, не надейтесь на то,
что Ваш заместитель много лет рядом и все знает. Потрудитесь
прочитать: к своему удивлению обнаружите, что в подготовленном
документе всегда есть что изменить опытному человеку. Ведите
систему приказов и распоряжений на регулярной основе. Следите,
чтобы распоряжения не противоречили друг другу. Поручите
отдельному человеку контроль выполнения решений данных
документов. Определите перечень последствий за их неисполнение.
Сделайте так, чтобы последствия неисполнения стали «неотвратимы»
и обязательны для всех сотрудников, на которые они
распространяются.
Сохраняйте переписку по важным вопросам
Эта тема вообще спасла много «безнадежных» ситуаций. В одной из
компаний действующий сотрудник подал на компанию в суд за
недополученную заработную плату, на основании опечатки в
трудовом договоре. Сумма могла стоить компании около 1,5
миллионов рублей. Дело спас документ об официальном приглашении
сотрудника на работу. В нем были подробно и досконально
расписаны все детали оплаты труда нанимаемого, подписанные его
же рукой.
К этому же совету относится практика официального ознакомления
сотрудников со всеми внутренними локальными и нормативными
актами компании, должностными инструкциями, приказами и
распоряжениями. Руководитель обязан следить, чтобы люди были
проинформированы и не забыли об этом расписаться, а так же
поставить дату ознакомления с документом.
Ведите протоколы своих встреч и совещаний подразделения
В начале встречи или совещания определите человека, который
будет вести протокол ваших обсуждений и договоренностей. Для
того, чтобы вести протокол нужно хорошее понимание обсуждаемых
вопросов и глубина видения проблемы, поэтому не думайте, что с
этой задачей может справиться девочка секретарь, отвечающая на
телефоны. Поручите это дело опытному сотруднику, находящемуся «в
теме». Протокол это крайне удобное и эффективное изобретение.
Каждую следующую встречу на рассматриваемую тему, очень полезно
начинать с того, что уже было обсуждено ранее и какие решения
уже нашли реализацию в вашей работе. Практика грамотного ведения
и дальнейшего использования протоколов достаточно быстро
способна избавить компанию от «дня сурка» и принесет Вам
серьезную поддержку в процессе внедрения принятых решений.
Проводите со своими людьми совещания и встречи на регулярной
основе
Один из важнейших моментов работы с людьми – постановка системы
совещаний и встреч с коллективом. Совещания Ваши могут носить
разный характер. Информационные, консультационные, отчетные,
планерки и пятиминутки - каждый из видов имеет свою специфику и
назначение, а, соответственно, планируется и проводится с
помощью специальных технологий. Было бы крайне полезно, чтобы
руководители и ведущие были обучены навыкам ведения всех
вариантов совещаний, чтобы могли правильно и эффективно
использовать их в своей деятельности. Но, для начала, определите
для себя, а лучше совместно с подчиненными, тот минимум встреч,
которые коллективу просто необходим в работе.
Составьте перечень вопросов, которые Вы хотели бы на этих
встречах обсуждать и то, какая информация должна быть через них
быть донесена до сотрудников. Введите такие встречи в регулярную
практику. Раз в месяц - планово-отчетное, раз в две недели -
согласование, корректировка планов проектов, каждый понедельник
- планерка на неделю.
Отдельной темой здесь стоят стратегические сессии и рабочие
группы по ведению изменений в компании. Такие собрания лучше
проводить с участием профессиональных модераторов и
консультантов. А вот на операционных встречах вполне можно
обойтись собственными силами, особенно если эти силы подкреплены
специальными навыками модерации и фасилитации подобных форм
совещаний.
Давайте своим подчиненным обратную связь о выполненных задачах
Каждому руководителю обязательно необходимо владеть системой и
процедурами оценки работы своих подчиненных. Это возможно делать
как по результатам окончания работы, так и в процессе ее
выполнения. Механизмов предоставления обратной связи достаточно,
чтобы иметь возможность оперативно управлять и корректировать
действия сотрудников, при этом оказывая им необходимую поддержку
в сложные моменты и предоставлять свободу, там где они способны
продемонстрировать свои наилучшие компетенции. Но, до тех пор,
пока Вы не владеете всем арсеналом вариантов, будет хорошо, если
Вы не будете помнить: порой достаточно сказать всего несколько
слов, после того, как работа выполнена сотрудником.
Лучше, если эта оценка будет нести в себе и некоторые
рекомендации на дальнейшую работу. То есть не только хорошо она
выполнена или плохо, а разобраны некоторые элементы, которые Вы
могли бы в ней отметить. Что Вас из этого устраивает и чем
именно, что Вам нравиться, почему и как эта конкретная работа
повлияет на компанию в целом. Или какие-то элементы выполненной
работы, Вас не удовлетворили. Раскройте Ваше видение, в чем ее
результаты не соответствуют Вашим ожиданиям. Будьте откровенны.
Ищите как то, в чем Вы можете похвалить человека, так и то, в
чем Вы видите - он мог бы быть лучше. Такой подход в оценке
вызывает у сотрудников серьезное доверие и благодарность, если
форма выражения таких рекомендаций выбрана правильно и корректно
донесена.
«Это же элементарно, Ватсон», - могут сказать многие. Но моя
ежедневная практика консультирования руководителей говорит о
том, что эти самые мелочи на фоне глобальных проблем, контрактов
и продаж забываются, не используются в полной мере, а уж на
регулярной основе - тем более.
Практикум: Прямо сейчас, возьмите в руки или откройте в
электронном виде перечень протоколов Ваших совещаний и
посмотрите то, о чем говорилось на последнем.
Если Вы этого сделать не можете по каким либо причинам - значит
Вам явно есть что улучшить в области управления персоналом. С
чем я Вас и поздравляю И жду на бизнес-лагере «Система и
технология управления людьми в бизнесе».
В течении 5 дней мы будем учиться создавать и внедрять в свою
работу все элементы и технологии управления своими подчиненными,
а так же тренироваться в предоставлении обратной связи и оценке
своих подчиненных, проведении совещаний, постановке задач,
делегировании полномочий, мотивировании подчиненных, проведении
собеседований и многом–многом другом.
До встречи на Угре!
Автор Козырева Е.А.